« À table ! Oui, mais qu’est-ce qu’on mange ? ». Cette phrase connue de tous représente parfaitement l’enjeu quotidien de l’équipe en charge de l’expérience ‘’convives’’ chez Compass Group France. Organisée autour d’un portfolio produits priorisé selon la valeur pour les convives et l’entreprise (Lean Portfolio Management), elle a pour enjeu de faciliter l’utilisation des outils pour les personnes qui déjeunent chez nous, de rationaliser les produits qui leurs sont accessibles et de fluidifier les parcours phygitaux…

Chacun de nous est un expert des parcours clients. Car nous sommes aussi et avant tout des clients quotidiens d’autres marques que la nôtre. Sans nous en rendre compte, tous les jours, nous comparons les parcours auxquels nous sommes exposés. Notre mission à nous est de créer l’expérience client la plus fidèle à notre marque. Mais aussi la plus compréhensible par le plus grand nombre d’entre nous ; en conservant notre singularité, nos valeurs, nos repères, nos besoins… La simplicité c’est l’objectif ultime pour que chaque client, avec sa propre personnalité et singularité, comprenne la même chose que son voisin.

Les équipes digitales d’Euromaster travaillent à la simplification de l'expérience client à un moment clé de son parcours online-to-offline : la prise de rendez-vous dans un centre de service. Le défi étant de le faire sans déporter la complexité du côté des opérateurs en centre de service.

Lorsque nous avons lancé Fioulmarket.fr, nous souhaitions proposer une simplification de taille à nos clients : pouvoir commander 24h/24 et 7j/7. À l’époque, en 2012, les clients qui commandent du fioul le font tous par téléphone. Il leur faut donc appeler aux heures d’ouverture. Ce changement nous paraît donc majeur. Or, l’offre digitale ne va cesser de simplifier la vie de nos clients. Suivre le yoyo des prix et mettre en place des alertes pour choisir le meilleur moment pour acheter, pouvoir payer en plusieurs fois un panier moyen de plus de 1.000 euros, pouvoir organiser une commande groupée avec ses voisins en quelques clics, pouvoir choisir son créneau de livraison et voir arriver le camion qui clignote sur une carte comme un chauffeur Uber…

Plus que jamais, les datas sont de puissants leviers décisionnels pour mieux rebondir dans le « monde d’après ». Mais crise ou pas, ces datas doivent être fiables, utiles, bien exploitées et donc efficaces. Mais là, nous entrons, encore souvent, dans la quadrature du cercle…

Dans les datacenters des aéroports ou encore de la SNCF, des milliards de données sont analysées chaque année. Elles sont auparavant triées et sélectionnées avant d’être exploitées pleinement. Reste que pour obtenir ces « bonnes données » : « cela prend 70 à 80% de notre temps » soulignent de nombreux professionnels. Ce qui fait dire à Hicham Hafidi Head of Innovation & Data chez Arkéa Investment services : « la data doit nous faire gagner du temps, pas en perdre, mais attention toutefois à l’abus de technologies dans le traitement des datas. Trop de couches techno risque de créer une sédimentation contre-productive et donc une nouvelle perte de temps. Il faut savoir « décommissionner » certaines technologies au profit d’autres plus efficaces » nous dit notre invité d’honneur de l’Event des Big Boss consacré à la data le 7 avril prochain.

Le pétrole « bleu » ?

Ces « bonnes » données seraient donc Le Pétrole Bleu capable de booster le business de demain ? Hicham Hafidi préfère parler « d’eau » plutôt que de pétrole « bleu. » Pour lui : « la data est une eau vitale qu’il faut purifier, partager et rendre facilement accessible à tous. » Autrement dit, les datas sont de formidables aides à la décision, mais les Humains doivent avoir aussi leur propre vision. Les données ne doivent donc pas dicter une stratégie mais l’enrichir.

Siddhartha Chatterjee Head of Data Analytics Groupe ADP, autre invité d’honneur de notre Event Online sur la data, nous rappelle l’axe principal de la stratégie de son groupe durant cette période difficile : « la satisfaction client avant tout ! » C’est le point de départ. « Ensuite les datas, nous aident à concrétiser de nouveaux services, de nouvelles expériences pour simplifier et rassurer les passagers dans les aéroports ».
Mais avec beaucoup de moins de passagers, le groupe ADP doit maintenir son haut niveau de satisfaction tout en maîtrisant minutieusement ses coûts : « Nous devons être agiles, tenir nos promesses, proposer de nouveaux services avec de nouvelles contraintes budgétaires liées à la crise. Nous avons donc adopté l’esprit « start-up » chez ADP ».

Le business de demain

Incontestablement les datas sont une clé de la reprise ou du « nouveau départ » (et non pas redémarrage) de notre business » nous a confié une professionnelle dans le secteur du tourisme. Seulement il faut imaginer des solutions nouvelles que les clients et utilisateurs ne connaissent pas ! « La data est un formidable outil pour mieux comprendre nos clients-voyageurs et leurs nouveaux comportements" nous disait Julien Iris, Chief Data Officer à la SNCF Voyages. Invité d’honneur de notre événement consacré à la data, il nous confiait que cette dernière était une manière d’avoir une vision à 360° du client. Ce qui permet de définir une nouvelle relation avec lui et d’adapter aussi les nouveaux services et nouvelles offres de la SNCF.

Pour résumer les différents entretiens que nous avons menés avec des Head of data, nous retiendrons 3 points incontournables (il y en a certainement d’autres, n’hésitez pas à nous le faire savoir) :

1. Avoir une bonne donnée ! Logique et normal. Reste que trop de temps est encore perdu, aujourd’hui encore, pour la trouver.
2. Définir une bonne gouvernance ! Sur ce point nous avons d’excellentes solutions, mais il faudrait que ces dernières prennent davantage en compte le partage et l’accessibilité aisée des données.
3. Partager pour mieux créer ensemble. Nous avons noté que souvent les données dictaient les stratégies. Or beaucoup d’entre vous pensent le contraire. D’abord une stratégie faite par des « Humains » et ensuite l’analyse des données viendra enrichir et corriger cette vision.

 

Malongo, torréfacteur Français basé à Nice depuis 1934, occupe la place de leader Français du café haut de gamme. Une culture de l’excellence depuis les coopératives de petits producteurs jusqu’à la tasse des consommateurs. Spécialisé dans les cafés bio et équitables, Malongo a depuis longtemps diversifié sa force de vente pour être à la fois présent en grande distribution, en « CHR », à l’export, en e-commerce et aussi dans les coffee shop. La crise n’est pas anodine pour l’entreprise. Elle est touchée de plein fouet pour plusieurs de ses secteurs d’activités.

Cette année de pandémie nous apporte son lot de surprises aussi bien dans notre vie personnelle que professionnelle. Ces changements brutaux nous imposent à repenser tous nos modes de vie.

Le monde du rugby est à bout de souffle. Le modèle économique du haut-niveau doit s’adapter aux reports de compétitions, parfois aux annulations, ainsi qu’à la tenue d’événements à huis-clos. Au-delà des aspects économiques, la pratique sportive dans son ensemble est mise à mal par cette pandémie. Alors faut-il se résigner à attendre la fin des vagues de contamination pour agir ?

Chez Pepsico France, nous proposons une quinzaine de marques (sodas, jus de fruits, soupe froide, chips, biscuits apéritif et céréales de petit déjeuner). Cette crise impacte forcément une partie de notre business avec notamment les ventes dans les cafés, hôtels et restaurants. Nous avons une pensée particulière pour tous nos clients partenaires - en grande difficulté cette année - que nous essayons de
soutenir du mieux que nous le pouvons. Avec cette crise, la résilience chez PepsiCo s’est illustrée par une très grande agilité et un engagement hors norme des équipes en interne comme en externe.

MisterFly est une agence de voyage en ligne. Notre métier est de faire partir nos clients aux quatre coins du monde. La crise de la Covid a commencé pour nous dès le mois de janvier avec la gestion des premières annulations pour les séjours en Asie. Nous avons vu la vague arriver progressivement avec la fermeture des pays les uns après les autres. Cette crise est un véritable tsunami dans notre industrie. Elle ferme notre terrain de jeu : le monde ! Notre marché a disparu quasiment du jour au lendemain.