« À table ! Oui, mais qu’est-ce qu’on mange ? ». Cette phrase connue de tous représente parfaitement l’enjeu quotidien de l’équipe en charge de l’expérience ‘’convives’’ chez Compass Group France. Organisée autour d’un portfolio produits priorisé selon la valeur pour les convives et l’entreprise (Lean Portfolio Management), elle a pour enjeu de faciliter l’utilisation des outils pour les personnes qui déjeunent chez nous, de rationaliser les produits qui leurs sont accessibles et de fluidifier les parcours phygitaux…

Chacun de nous est un expert des parcours clients. Car nous sommes aussi et avant tout des clients quotidiens d’autres marques que la nôtre. Sans nous en rendre compte, tous les jours, nous comparons les parcours auxquels nous sommes exposés. Notre mission à nous est de créer l’expérience client la plus fidèle à notre marque. Mais aussi la plus compréhensible par le plus grand nombre d’entre nous ; en conservant notre singularité, nos valeurs, nos repères, nos besoins… La simplicité c’est l’objectif ultime pour que chaque client, avec sa propre personnalité et singularité, comprenne la même chose que son voisin.

Les équipes digitales d’Euromaster travaillent à la simplification de l'expérience client à un moment clé de son parcours online-to-offline : la prise de rendez-vous dans un centre de service. Le défi étant de le faire sans déporter la complexité du côté des opérateurs en centre de service.

Lorsque nous avons lancé Fioulmarket.fr, nous souhaitions proposer une simplification de taille à nos clients : pouvoir commander 24h/24 et 7j/7. À l’époque, en 2012, les clients qui commandent du fioul le font tous par téléphone. Il leur faut donc appeler aux heures d’ouverture. Ce changement nous paraît donc majeur. Or, l’offre digitale ne va cesser de simplifier la vie de nos clients. Suivre le yoyo des prix et mettre en place des alertes pour choisir le meilleur moment pour acheter, pouvoir payer en plusieurs fois un panier moyen de plus de 1.000 euros, pouvoir organiser une commande groupée avec ses voisins en quelques clics, pouvoir choisir son créneau de livraison et voir arriver le camion qui clignote sur une carte comme un chauffeur Uber…

Malongo, torréfacteur Français basé à Nice depuis 1934, occupe la place de leader Français du café haut de gamme. Une culture de l’excellence depuis les coopératives de petits producteurs jusqu’à la tasse des consommateurs. Spécialisé dans les cafés bio et équitables, Malongo a depuis longtemps diversifié sa force de vente pour être à la fois présent en grande distribution, en « CHR », à l’export, en e-commerce et aussi dans les coffee shop. La crise n’est pas anodine pour l’entreprise. Elle est touchée de plein fouet pour plusieurs de ses secteurs d’activités.

Cette année de pandémie nous apporte son lot de surprises aussi bien dans notre vie personnelle que professionnelle. Ces changements brutaux nous imposent à repenser tous nos modes de vie.

Le monde du rugby est à bout de souffle. Le modèle économique du haut-niveau doit s’adapter aux reports de compétitions, parfois aux annulations, ainsi qu’à la tenue d’événements à huis-clos. Au-delà des aspects économiques, la pratique sportive dans son ensemble est mise à mal par cette pandémie. Alors faut-il se résigner à attendre la fin des vagues de contamination pour agir ?

Chez Pepsico France, nous proposons une quinzaine de marques (sodas, jus de fruits, soupe froide, chips, biscuits apéritif et céréales de petit déjeuner). Cette crise impacte forcément une partie de notre business avec notamment les ventes dans les cafés, hôtels et restaurants. Nous avons une pensée particulière pour tous nos clients partenaires - en grande difficulté cette année - que nous essayons de
soutenir du mieux que nous le pouvons. Avec cette crise, la résilience chez PepsiCo s’est illustrée par une très grande agilité et un engagement hors norme des équipes en interne comme en externe.

MisterFly est une agence de voyage en ligne. Notre métier est de faire partir nos clients aux quatre coins du monde. La crise de la Covid a commencé pour nous dès le mois de janvier avec la gestion des premières annulations pour les séjours en Asie. Nous avons vu la vague arriver progressivement avec la fermeture des pays les uns après les autres. Cette crise est un véritable tsunami dans notre industrie. Elle ferme notre terrain de jeu : le monde ! Notre marché a disparu quasiment du jour au lendemain.

Exister c’est par essence muter, évoluer. La résilience, ce n’est pas être résigné. C’est n’est pas faire le dos rond pendant que la tempête passe, pour que tout revienne comme avant. Car rien n’est jamais comme avant. Car être résilient c’est d’abord absorber le choc, y résister pour ne pas sombrer. Puis c’est s’adapter, avec maladresse parfois, pour préparer sa survie et se préparer à rebondir. Car il nous faut bien rebondir, tirer les enseignements de ce que nous avons tous vécus, apprendre rapidement à nous adapter au nouveau contexte, faire de cette crise qui est unique et mondiale une opportunité.